לתוכן העיניינים >> א. נקודת המוצא
תכנית הפעולה אותה התוויתי והצגתי עם בחירתי ותחילת כהונתי כנשיא אוניברסיטת תל-אביב, התבססה על תפיסה של אופי, איכות ומצב האוניברסיטה ועל שורה של יעדים:
1.	בתקופה של כארבעים שנה השיגו מייסדי האוניברסיטה, ראשיה והסגלים שלה הישגים מרשימים ובנו בנין מפואר. בפרק זמן קצר יחסית הייתה האוניברסיטה לאוניברסיטה הגדולה והמשפיעה ביותר בישראל ובתחומים רבים גם לאוניברסיטה מצוינת במונחים ישראלים ובין-לאומיים. המוניטין של אוניברסיטת תל-אביב נבע משלושה מקורות עיקריים:   א. מוקדי מצוינות בשורה של תחומים מדעיים ואקדמיים.   ב. בתי הספר המקצועיים שלה בתחומים כמו ניהול, משפטים, רפואה והנדסה.   ג. מכוני מחקר ו"מכוני חשיבה" בעלי מעמד והשפעה בישראל, בעולם היהודי ובזירה הבין-לאומית.
2.	הבניה הפיזית של הקמפוס הושלמה במידה רבה (למעט כמה יוצאים מהכלל), ובמקביל הקפיאה המדינה את מספר הסטודנטים המתוקצבים שהאוניברסיטה יכלה לקלוט. לכן, ברור היה שיש להעניק עדיפות ברורה יותר לפיתוח אקדמי על פני פיתוח פיזי.
3.	מבחינה תקציבית הייתה האוניברסיטה פרושה דק. בשנות התשעים היו התקציבים מאוזנים או מאוזנים כמעט (לקראת הכנת התקציב של השנה המתחילה ב- 1.10.99 הצטייר גרעון תפעולי של כ- 40 מליון ₪). לאוניברסיטה היו קרנות קטנות יחסית, ומאידך היה לה חוב אקטוארי גדול. גיוס התרומות פיגר אחרי זה של שלוש "האחיות הותיקות" של ההשכלה הגבוהה. ברור היה שיש להגדיל את גיוס התרומות, להתחיל לייצר הכנסות ממסחור נכס ורוח, להתאים את תפעול האוניברסיטה לדפוסי התקצוב של ות"ת ולהגדיל את גיוס כספי המחקר בייחוד מקרנות תחרותיות.
4.	נקודה אחרונה זאת הייתה קשורה לסוגיית איכותה המדעית-אקדמית של האוניברסיטה. מעמדה ומיצובה האקדמיים של האוניברסיטה נקבעו על-ידי שורה של יחידות מצטיינות, אך ברי היה שאלה נפגעים על-ידי קיומן של יחידות חלשות יותר שהישגיהן האקדמיים נמוכים יותר (גיוס כספי מחקר, מספר דוקטורנטים, מספר מלגות קיום לדוקטורנטים, אחוז גבוה מדי של מתן קביעות).
5.	מנהל ומשילות (governance). ברור היה שהמנהל האוניברסיטאי הן במרכז והן ביחידות זקוק לניעור והתחדשות וכי המבנה החוקתי והממשל האוניברסיטאי טעונים רפורמה. עניין זה היה קשור לויכוח שהתפתח במהרה ברמה הלאומית (ועדת מלץ) והיה כרוך בשאלות עקרוניות של מעמד הסגל בניהול האוניברסיטה. אך ברי היה, שגם בלא לגרום טלטלה בסוגיות רגישות שהיו מוכרות היטב בהוויה האוניברסיטאית (יחסי נשיא-רקטור, מעמד וגודל הסנאט) יש צורך דחוף בשינויים מבניים (גודל הוועד המנהל, תפקיד חבר הנאמנים הבינ"ל, תפיסת תפקוד הדקאנים, וכו'). הדיון על המבנה החוקתי-ניהולי של האוניברסיטה לא היה ייחודי לאוניברסיטת תל-אביב. מאז "השביתה הגדולה" של הסגל האקדמי באוניברסיטאות ישראל וחתימת הסכם השכר של 1994 לחצו אנשי אגף התקציבים של משרד האוצר לשנות את עקרונות ודפוסי הניהול של האוניברסיטאות. הם טענו שבמבנה, כפי שהיה קיים (מבנה דואלי או דואלי בחלקו) -- של חלוקת סמכויות בין המנהל לרשויות האקדמיות, "ריבונות" הסנאט, בחירת ממלאי תפקידים (רקטור, דקאנים) על-ידי הסגל האקדמי -- לא ניתן לנהל את האוניברסיטאות כהלכה. לחץ זה הביא להקמת "ועדת מלץ" בה נדון בהרחבה בהמשך והיה, כך הסתבר בדיעבד, אחד הגורמים שהביאו בסוף שנות התשעים ובראשית העשור הבא לשינויים עמוקים בנוף ההשכלה הגבוהה בישראל.
6.	מיתוג האוניברסיטה. שאלה זאת קשורה באורח הדוק לגיוס משאבים. מן המפורסמות היה כי אוניברסיטת תל-אביב נחשבת למצטיינת, מרכזית ו"יוקרתית" בישראל, אך אינה מוכרת דיה בקהילות היהודיות בצפון אמריקה ומערב אירופה - המקור העיקרי לגיוס כספים לפיתוח הפיזי והאקדמי של אוניברסיטאות בישראל. זאת הייתה סיבה חשובה - אך לא יחידה - לפער בין הסכומים שגויסו על-ידי אוניברסיטת תל-אביב בהשוואה למוסדות ותיקים ומוכרים יותר כמו מכון וייצמן, הטכניון והאוניברסיטה העברית.
7.	בישראל, לעומת זאת, נתפסה אוניברסיטת תל-אביב לא רק כאוניברסיטה מצטיינת אלא גם כ"אליטיסטית", אוניברסיטה שקשה להתקבל אליה (במיוחד במקצועות מבוקשים). בקרב סטודנטים ומועמדים ללימודים נתפסה האוניברסיטה כמתנשאת, קשוחה ו"בלתי ידידותית למשתמש". מיקומה של האוניברסיטה כאוניברסיטה אורבאנית בלב המטרופולין העיקרי של ישראל והמספר הקטן של חדרי מעונות לסטודנטים הפריעו לפיתוח חיי וחווית הקמפוס. גודל הסגל (קרוב ל- 1,400 חברי סגל בכיר) ודפוסי העבודה שלו הפריעו לגיבוש תודעה ולויאליות כלל אוניברסיטאית.
8.	אוניברסיטת תל-אביב הייתה לא רק הגדולה באוניברסיטאות ישראל אלא גם המגוונת בהן – תשע פקולטות על פני ספקטרום שהתחיל במדעים ה"קשים" והסתיים בפקולטה לאמנויות. מצב זה יכול היה להוליך לחוסר מיקוד ופיזור משאבים או, בניהול מתאים, להמשך פיתוחה של אוניברסיטה מגוונת ותכניות רב-תחומיות ובינתחומיות במובנם המלא של מונחים אלה.
9.	נקודת תורפה משמעותית במערך של האוניברסיטה נגעה לחשיפה הבין-לאומית שלה. באוניברסיטה פעלו בהצלחה רבה שתי תכניות בין-לאומיות (בית-הספר האמריקאי לרפואה ותכנית קלוג-רקנאטי) ובהצלחה פחותה יותר בית-הספר לתלמידי חו"ל. כן היו לאוניברסיטה מערכת של הסכמים ושיתופי פעולה אפקטיביים עם מספר אוניברסיטאות בעולם, אך בקמפוס של קרוב ל- 30,000 סטודנטים שהו מאות בודדות של סטודנטים זרים ומספר זעום של פרופסורים אורחים ופוסט-דוקטורנטים מחו"ל.
מתוך נקודות מוצא אלה נגזרה תכנית ראשונית שעיקריה:
1.	קביעת יעדים ועדיפויות לפיתוח אקדמי במגמה לחזק את מוקדי המצוינות הקיימים, לפתח תחומי מחקר והוראה חדשניים, ולבנות תכניות רב-תחומיות על מנת לנצל בצורה מלאה יותר את העושר והמגוון של הקמפוס התל-אביבי. לגיוס כסף למבנים חדשים (להוציא מתקנים מחקריים כמו SPF, FMRI) ניתנה עדיפות נמוכה. לעומת זאת הוקצתה עדיפות גבוהה להקמה ומימון של בקרה אקדמית חיצונית של היחידות האקדמיות – תנאי הכרחי לקיומה של אוניברסיטת מחקר ברמה גבוהה (בקרה כזאת קוימה בשנים קודמות על בסיס לא-סדיר). לצורך זה גויסה תרומה ייעודית שהועמדה לרשות הרקטור לשם בנייה והפעלה של מערכת בקרה חיצונית על היחידות האקדמיות .
2.	בנייה מחדש של חברת "רמות" שתכליתה העיקרית מסחור נכסי הידע של אוניברסיטת תל-אביב. חברת "רמות" הייתה קיימת מזה שנים רבות והיו לה מספר מקורות הכנסה נאים כמו הוצאה לאור של ספרי לימוד, שרותי תעשייה ובתקופה מסוימת "רמות משפט". אך להבדיל ממכון וייצמן והאוניברסיטה העברית, שנהנו מהכנסה שנתית שוטפת וגבוהה מנכסי רוח, זכתה אוניברסיטת תל-אביב להכנסות זעומות בתחום זה. קשה להגזים בחשיבותן של הכנסות ממקור זה המקטינות את תלותה של האוניברסיטה בהקצבה הממשלתית, ומעמידות לרשות המוסד משאבים חופשיים (להבדיל מתרומות מיועדות) לפיתוח אקדמי. למותר לציין כי לצד בניית זרם הכנסות מיישומי פירות המחקר בקמפוס, חייבת הנהגת הקמפוס לשמור על מרכזיותו של המחקר הבסיסי ולצמצם הטיה חדה מדי של חוקרים לתחומים יישומיים. מכל מקום, מסיבות שלא כאן המקום לפרטן לא תורגם הנפח המחקר-יישומי המרשים בקמפוס התל-אביבי להכנסות עבור המוסד. די לציין שערב כניסתי לתפקיד בוצעה רכישת ענק של חברה שצמחה בקמפוס על-ידי חברה אמריקאית בלא שהאוניברסיטה זכתה באגורה אחת. על-מנת לשנות מצב זה מיסודו, גויס כבר בשלב מוקדם מומחה בעל שם וניסיון, ישראלי ובין-לאומי, בתחום זה, יצחק קולברג, שהתפטר מתפקיד דומה באוניברסיטת ניו-יורק והצטרף לאוניברסיטת תל-אביב על מנת לבנות מחדש את חברת "רמות". בשלב מאוחר הרבה יותר חובר באוניברסיטה "תקנון פטנטים" חדש, שנועד לבסס את התשתית הפורמלית לפעולתה של חברת "רמות".
3.	את המאמץ העיקרי בתחום גיוס הכספים ובניית אגודות ידידים לאוניברסיטה החלטתי, מסיבות מובנות, להשקיע בארצות הברית. הטבלה הבאה מציגה תמונה ברורה של דפוס גיוס הכספים (במליוני דולרים) של האוניברסיטה בשנים קודמות.
	שנה ארה"ב (מ' דולר) סה"כ (מ' דולר) 1980/81 1.9 9.4 1985/86 6.4 17.6 1988/89 10.2 20.7 1994/95 8.5 35.5 הטבלה מצביעה בברור על חולשה והישגים נמוכים בארצות הברית, שהיא מקור ההכנסה העיקרי של אוניברסיטאות ישראליות אחרות, בהיותה יוצאת דופן בשל הצבר המשאבים וחוקי המס הקיימים בה. לצד ניצול קשריי האישיים בארצות הברית, התבקשו צעדים כמו קירוב אישים בולטים בצמרת הכלכלית-ציבורית של יהדות ארה"ב לאוניברסיטה, ושינויים אישיים ומבניים בסגל המקצועי באגודת הידידים. שם האגודה הוסב מ- AFTAU (American Friends of Tel-Aviv University) ל- TAUAC (Tel-Aviv University American Council) כדי למשוך דור צעיר יותר של פעילים ותורמים. כמו הוקמו Boards of Overseers לבתי ספר ומכונים ובצורה כזאת הורחב עד מאד מעגל הפעילים באוניברסיטה. הטבלה בעמ' 22 מציגה את השינוי בתוצאות.
4.	כבר בשלב מוקדם הושגו שלוש תרומות גדולות להקמת שלושה בתי-ספר חדשים באוניברסיטה. שניים מבתי-הספר נועדו להיות "וירטואליים" (ללא תוספת בניה או תקנים) כשהם מיועדים למנף פעילות המושתתת על ניצול כוח האדם האקדמי הקיים באוניברסיטה כשהוא מאוגד בתצורות חדשות:   א. בית-הספר ללימודי הסביבה על שם משפחת פורטר בתרומה של 10 מליון דולר (שהוגדלה ברבות השנים על מנת לאפשר הקמת בנין לבית-הספר).   ב. בית-הספר לממשל ומדיניות על שם הארולד הרטוג בתרומה דומה. בית-ספר שלישי לניהול טכנולוגיה גבוהה (HTMS) הוקם בפקולטה לניהול בתרומת קרן סאקט"א רש"י ונקרא על שם אבי משפחת LEVEN. בית-הספר נועד לטפח שכבת מנהלים להיי-טק הישראלי אך, לדאבוני, בשל משבר ההיי-טק של ראשית שנות האלפיים ובשל סיבות נוספות, כשל הניסיון ובית-הספר נסגר (קרן סאקט"א רש"י ממשיכה לתרום סכום שנתי למכון BRM לטכנולוגיה וחברה שהוקם לאחרונה).
5.	מאמץ מיוחד הוקדש לפיתוח תכניות של מעורבות חברתית ופתיחת הקמפוס לסטודנטים מישראל "השנייה" ו"השלישית". תדמיתה האליטיסטית של אוניברסיטת תל-אביב ומיקומה ברמת-אביב דרשו גישה חדשה ויצירתית ושינוי מהותי ותדמיתי שיביא לקמפוס סטודנטים מן "הפריפריה". תרומה גדולה של קרן פרייס-ברודי אפשרה פתיחת תכנית חדשנית ורחבת היקף ביפו. תכנית לנדא לשוויון באמצעות החינוך ומרכז עמירם סיון למעורבות חברתית הוקמו בשלב מאוחר יותר. היחידה לנוער שוחר מדע באמצעות "אוניברסיטת קיץ לנוער" ושורה של תכניות אחרות הביאה לאוניברסיטה מספר משמעותי של תלמידים וסטודנטים. הוקמה תכנית "מלגאי הנשיא" לתמיכה בסטודנטים שהתקבלו במסגרת תכנית "העדפה מתקנת". מאוחר יותר יצאה מתוך הפקולטה למשפטים תכנית חדשנית לקבלת סטודנטים שלא על בסיס ציוני הבגרות והמבחן הפסיכומטרי אלא על-פי מיקומם בכיתה או במחזור בתיכון. לאור הצלחתה הראשונית הורחבה התכנית גם לפקולטות אחרות באוניברסיטה וכן זכתה למענק נדיב של קרן לגאסי המאפשרת לסטודנטים שהתקבלו במסגרת זאת לזכות במלגה משמעותית.
6.	בתחום שינוי המבנה החוקתי-משילותי של האוניברסיטה החלטתי להמתין לשנתיים האחרונות של תקופת הכהונה הראשונה שלי (בהנחה שהיא תוארך, על פי החוקה, בארבע שנים נוספות). החלטה זאת נבעה מהכרה בכך שרפורמה אשר תהיה כרוכה בהעצמה משמעותית של מוסד הנשיאות, תתקל בהתנגדות של חלק מהסגל וחברי הסנאט וכי קל יהיה יותר להעביר אותה כאשר ברי כי מדובר בהעצמת הנשיאים הבאים ולא בהעצמה אישית.
7.	סוגיה חשובה אחרת לגביה החליטה הנהלת האוניברסיטה להמתין הייתה סוגיית המעבר של הסגל האקדמי מפנסיה תקציבית לפנסיה צוברת. מדובר באחת הבעיות הקשות של מערכת ההשכלה הגבוהה שנוצרה במשך עשורים במהלכם נמצאו הסגלים של מספר אוניברסיטאות (בחלק מן המקרים גם הסגל המנהלי) בתכנית של פנסיה תקציבית ולא צוברת. מצב זה טופח בתקופה מסוימת על-ידי המדינה שלא רצתה בהגדלת תקציבי המוסדות לצורך ביצוע הפרשות פנסיוניות. סגלים דבקו בפנסיה התקציבית שתנאיה היו נדיבים יחסית. רק באמצע שנות התשעים הבינו האוצר, הנהלות האוניברסיטאות וחלק מן הסגל שסוגיית הפנסיה התקציבית היא פצצת זמן מתקתקת שכבר יצרה חובות אקטואריים ענקיים ואיימה להטיל עול בלתי נסבל על תקציבי המוסדות. באוניברסיטת תל-אביב הסכים הארגון היציג של הסגל האקדמי להיכנס למו"מ בסוגיה זאת, אך עמד על כך שקודם יושלם המו"מ עם הסגל של האוניברסיטה העברית. לדאבוני קבלנו עמדה זאת ובדיעבד ברור שהייתה זאת טעות, כפי שיפורט עוד להלן.
8.	התפתחות חשובה שארעה בשנת 2000 נבעה מיוזמתו של דן דוד, אחד מתורמיה החשובים של האוניברסיטה, הגר ברומא. דן דוד החליט להקים קרן בת 100 מליון דולר שתחלק מדי שנה שלושה פרסים בני מליון דולר כל אחד על-פני "שלושת מימדי הזמן" – עבר, הווה ועתיד. דן דוד הציע לי אישית ולאוניברסיטת תל-אביב להקים ולנהל את הפרס עבורו. הסכמתי בשמחה בשני תנאים:   א. ש- 10% מכספי הפרס יוענקו לתלמידים מתקדמים בתחום בו ניתן הפרס באותה שנה, רובם מאוניברסיטת תל-אביב.   א. שהקרן תקצה סכום נוסף לכיסוי חלק נכבד מההוצאות הכרוכות בניהול הפרס. תוך זמן קצר נבנה הפרס עם משרד ומינהלה באוניברסיטת תל-אביב וחבר מנהלים בין-לאומי. הפרסים הראשונים הוענקו בשנת 2001. הפרס הוא מפעל מרשים ורב ערך בפני עצמו. לחלקה של אוניברסיטת תל-אביב בפרס יתרונות רבים מבחינתה: מוניטין ופרסום בין-לאומי, קשר עם מדענים ומוסדות מדעיים ואקדמיים ברחבי העולם, קשר עם דמויות בין-לאומיות מובילות בתחומי תרבות, אמנות, תקשורת ועסקים, נוכחות בקמפוס של הזוכים בפרס, וכמובן, המלגות. בשנת 2006 הצטרפה למפעל ממשלת צרפת באמצעות משרד התרבות והתקשורת. נקבע כי משרדו ומרכזו של הפרס יישארו באוניברסיטת תל-אביב, נציגים צרפתיים יצטרפו למועצת המנהלים ולפאנלים של הפרס וכי פעם בשנתיים יוענקו הפרסים בפריז. במרץ 2007 התקיים טקס הענקת הפרס באופרה של פריז. חלק מאירועי הפרס בשנה שבה הוא מוענק בפריז כולל ביקור של חלק מן הזוכים בקמפוס (כפי שאכן יקרה באירועי מושב חבר הנאמנים של האוניברסיטה השנה).
לתוכן הענייניםלפרק הבא >>