לתוכן העיניינים >> ב. השלב האסטרטגי-מבני:
תכנית ההתייעלות הצליחה כמהלך של בלימה אך ברור היה שאין היא מספקת לאוניברסיטת תל-אביב פתרון יסודי ותשובה לטווח ארוך משלושה טעמים:
א.	ברור היה שללא שינוי רדיקאלי במבנה ההכנסות של האוניברסיטאות (הגדלה מחודשת של התקצוב, החזרתו לרמה ממנה קוצץ וחידוש הצמיחה) ייפגעו מערכת ההשכלה הגבוהה והמחקר המדעי פגיעה אנושה. בעיה זו אינה ייחודית לישראל – מדינות רבות כבריטניה, אוסטרליה וגרמניה, מחפשות דרכים להתמודד עם בעיות דומות בזירה הגלובלית החדשה.
ב.	בפרט, ברור היה שללא הידרשות של המדינה לסוגיית הפנסיה התקציבית לא תגיע מערכת ההשכלה הגבוהה לאיזון. האוניברסיטאות והסגלים האקדמיים צריכים לתרום את חלקם, אבל פתרון מלא הינו הרבה מעבר ליכולתם.
ג.	באשר לאוניברסיטת תל-אביב עצמה ברור היה שלאחר השלב הראשון, של התייעלות וצמצום חייבת האוניברסיטה לעוד תכנית פעולה מקפת שתבטיח את המשך התפתחותה ואת מעמדה כאוניברסיטת מחקר מובילה במונחים ישראלים ובין-לאומיים. תהליך זה התממש על פני שני צירים: (1) "התהליך האסטרטגי", ו- (2) הרפורמה החוקתית-מבנית.
1.	(ב1) התהליך האסטרטגי: התהליך האסטרטגי הונהג על-ידי הרקטור, שעמד בראש צוות של כ- 30 חברי סגל בכירים, ונעזר ביועץ אסטרטגי המשמש גם כחבר סגל בפקולטה לניהול. התהליך האסטרטגי נועד להשיג מספר יעדים:
1.	לנתח את רמתה האקדמית והישגיה של האוניברסיטה.
2.	2. להתוות חזון כללי ואקדמי עבור האוניברסיטה ולעצב תכנית למימושו בטווחים של חמש ועשר שנים.
3.	. למפות את יחידות האוניברסיטה על פי שלושה קריטריונים – איכות אקדמית, "האטרקטיביות" או החיוניות של התחום, והמימד התקציבי שלו.
תהליך זה הושלם בסוף שנת 2004 וממצאיו הוצגו בפני מוסדות האוניברסיטה והגופים המנהלים שלה. ממצאים והמלצות אלו שימשו בסיס ל"תכנית האסטרטגית" שאומצה על-ידי הוועד המנהל וסנאט האוניברסיטה במרץ 2005. המסקנה הראשונית שעלתה מן התהליך האסטרטגי הייתה הצורך להדק את הבקרה על הסטנדרטים האקדמיים של עבודת האוניברסיטה. כפי שצוין כבר לעיל קמפוס האוניברסיטה עשיר במוקדי מצוינות, אבל הפרופיל האקדמי הכללי של האוניברסיטה אינו בהכרח מספק. ממצאי הצוות שניהל את התהליך האסטרטגי הדגישו את העובדה שחברי סגל רבים מדי אינם מגישים הצעות מחקר או אינם זוכים במענקי מחקר, שיש צורך להעלות את מספר הדוקטורנטים ואת מספר מלגות הדוקטורט, שיש להחיש את קצב סיום לימודים ברוב הפקולטות וכו'. תכנית הפעולה שנגזרה ממסקנות אלה ומיתר מרכיבי התכנית הייתה זאת:
1.	להגדיל את מספר ואחוז תלמידי התואר השלישי.
2.	לצמצם את מספר הלומדים לתואר שני מחקרי ולהפנות חלק מהם במישרין ללימודי התואר השלישי וחלק אחר לתואר שני "מקצועי" (ללא תזה, עם אפשרות בשלב מאוחר יותר להשלים את הדרוש על מנת להפוך לתלמידי מחקר).
3.	לצמצם בהדרגה את מספר הסטודנטים המתוקצבים בקמפוס למספר המוקצה לאוניברסיטה על-ידי הות"ת (בשלב זה כ- 25,250) ולפתח בהדרגה את התכניות הבלתי-מתוקצבות לתואר שני (שכיום לומדים בהן כמה מאות סטודנטים).
4.	להמשיך בסגירת, מיזוג וצמצום יחידות אקדמיות, מנהליות ואקדמיות למחצה (בית-הספר התיכון להנדסאים, היחידה להוראת עברית).
5.	לבסס את הפרופיל האקדמי של האוניברסיטה על מצוינות מדעית ואקדמית ועל בתי הספר המקצועיים המצוינים שלה.
6.	להצעיר את הסגל האקדמי על-ידי עידוד תכניות של פרישה מוקדמת ועל ידי הגדלה בכל מחיר של גיוס סגל צעיר ומצטיין.
7.	לקבוע את גודל הסגל האקדמי הבכיר סביב המספר אלף, יחד עם תיקנון מספר חברי הסגל האקדמי בפקולטות ובחוגים, ולקבוע את גודל הסגל המנהלי סביב המספר אלף וארבע מאות.
8.	להעמיד יעדים שנתיים מדידים לדקאני הפקולטות בתחומים כמו השגת כספי מחקר, ייעול ההוראה וקצב סיום הלימודים, הגדלת מספר הדוקטורנטים.
עיקרי התכנית האסטרטגית, על מסקנותיה והפעולות הנגזרות ממנה, רוכזו במסך בשם "אוניברסיטת תל-אביב 2010 – תכנית אסטרטגית: היערכות מחדש בדרך להתחדשות וצמיחה" אשר הופץ לכל סגל האוניברסיטה במרץ 2005. לא היה זה מפתיע שתשומת הלב העיקרית בקמפוס ובתקשורת הוקדשה לסוגיה של "סגירת" יחידות. עניין זה דורש הבהרה אותה ניתן להדגים על-ידי המקרים הבאים:
1.	על-מנת להגיע לאיחוד ומיזוג של יחידות צריך היה לסגור פורמאלית מספר יחידות קיימות. כך למשל היה צורך לסגור פורמאלית את החוג למוזיקולוגיה על מנת למזג אותו עם האקדמיה למוזיקה ולהקים את בית-הספר למוזיקה כיחידה חדשה, קומפקטית יותר, וללא ספק, טובה יותר. התנגדות לצעד כזה נבעה משני מניעים: (א) חשדנות שזהו הצעד הראשון בדרך לפיטורי חברי סגל בעלי קביעות (למרות הודעתי באופן רשמי שזו אינה כוונתנו, ואכן אף חבר סגל קבוע לא פוטר). (ב) הזדהות של חברי סגל עם "ביתם האקדמי" יחד עם פחד משינוי ומהלא-מוכר, תופעה מוכרת ומובנת המהווה מחסום לכל שינוי ורפורמה.
2.	על-מנת לצמצם את מספר החוגים בפקולטה לרפואה היה צורך לסגור חלק מהם ולמזג אותם לתוך חוגים קיימים או חדשים.
3.	ביחידות אחרות נדרש צמצום ניכר. כך למשל, בחוג לתיאטרון היו בראשית התהליך 28 תקנים והוא התבסס על הוראה תיאורטית בשילוב עם מספר מסלולים יישומיים. הוחלט לבטל את המסלולים היישומיים, על-פי תפיסה לפיה משחק ותחומים כמו עיצוב במה יש ללמוד בבתי הספר למשחק הקיימים באזור תל-אביב, ואת החוג באוניברסיטת תל-אביב יש להפוך למוקד של מחקר והוראה מתקדמת.
4.	בחלק מן המקרים הייתה זאת הזדמנות לשנות סטאטוס קוו בן שנים רבות ששומר במידה רבה בשל שמרנות או שיקולים אישיים. מיזוג החוגים לתורת הספרות וספרות עברית בפקולטה למדעי הרוח היה דוגמה מוצלחת במיוחד בהקשר זה. החוג החדש לספרות הוא סיפור הצלחה מובהק.
5.	במקרים אחרים נדרשו יחידות לעבור שינוי דרסטי על מנת לשרוד. הדוגמה המובהקת היא בית-הספר לרפואת שיניים. מסיבות היסטוריות נבנה בית-הספר והתפתח בתוך הפקולטה לרפואה אך על פי דפוסים שונים מבית-הספר לרפואה (שבה חלק גדול מההוראה הקלינית מתקיים בבתי-החולים על-ידי סגל בעל מינויים קליניים). בשנת 1991 יצאה "קופת חולים כללית" מן השותפות בביה"ס, וכתוצאה מכך תפח הגרעון השוטף של ביה"ס והגיע בשנת 2002 לכ- 22 מליון ₪. סדרת צעדי התייעלות צמצמה את הגרעון השנתי לכ- 15 מליון ₪, אך בכך לא היה די. בהעדר תמיכה ממשלתית מיוחדת או שינוי רדיקאלי בשכר הלימוד, התבקש צמצום דרסטי של הגרעון על-ידי בניית בית-הספר על בסיס חדש. סגל בית-הספר, או נציגיו, חלקו בחריפות על עמדת ההנהלה. עימות זה נמשך בצורה קולנית מספר שנים והסתיים בהסכמה ב- 2007.
6.	עמדת ההנהלה בכל הנוגע לבית-הספר לרפואת שיניים התבססה על הקריטריונים של התהליך האסטרטגי (איכות אקדמית, חשיבות וכלכליות). במקרה זה לא היה מנוס מעימות קולני עם סגל, סטודנטים וחלק מקהיליית התורמים. בקצה השני של הספקטרום ניצבת הדוגמה של המעבר מן "האקדמיה למוזיקה" ל"בית-הספר למוזיקה". שילוב של מנהיגות ברמת בית-הספר, שותפות אסטרטגית (עם התזמורת הפילהרמונית) ותרומה נדיבה, אפשרו מעבר כמעט חלק מיחידה גדולה ומעט בלתי ממוקדת ליחידה קומפקטית, מצוינת וממוקדת המדגישה את תרומת האוניברסיטה לתרבות הישראלית.
תוצאותיו של מאמץ מתמשך זה, הכולל הן את תוצאות ההתייעלות והן את הפירות הראשונים של התכנית האסטרטגית, מתבטאים בהצלחתה של האוניברסיטה לייצב את הגרעון התפעולי השנתי ברמה של כ- 40-60 מליון ₪ (ועל-פי תכנית ההבראה הוא יאוזן לחלוטין עד שנת תשס"ט), כפי שמוצג בטבלה הבאה: הגרעון התפעולי צומצם למרות הקיצוץ המתמשך בתקצוב ות"ת ולמרות העלייה בהוצאות הפנסיה התקציבית. בכדי לקבל תמונה ריאלית מוצגים נתונים אלה כשהם מותאמים למדד הוצאות ההשכלה הגבוהה של תשס"ז: חשוב לציין שהקיצוץ בהקצבת ות"ת הינו מעבר לתוספות שהאוניברסיטה קיבלה בגין השיפור בתפוקות ההוראה והמחקר על-פי נוסחת התקצוב של ות"ת. כך למשל כללה ההקצבה (המוקטנת) לתשס"ו כ- 12 מליון ₪ בגין שיפור זה, וכ-17 מליון ₪ בתשס"ז. בכדי להשיג את הצמצום המשמעותי בגרעון נאלצה האוניברסיטה להקטין באופן ניכר את הוצאותיה. צמצום ההוצאות (במליוני ₪ מותאמים למדד הוצאות ההשכלה הגבוהה של תשס"ז) מאז שנת תשס"ב מוצג בטבלה הבאה: השיפור במצבה הכלכלי של האוניברסיטה משקף שלושה כיווני פעולה משלימים, שכולם שזורים יחדיו במסגרת התכנית האסטרטגית: הגדלת תפוקות המחקר של האוניברסיטה, שינוי בגודל ובתמהיל אוכלוסיית הסטודנטים, ובגודל הסגל האקדמי והמינהלי. אוניברסיטת תל-אביב הציבה את תפוקות המחקר שלה בראש סדר העדיפויות, ואכן, אלה גדלו בשיעור רב בין תש"ס לתשס"ו: מענקי המחקר גדלו ב- 33% (המענקים התחרותיים גדלו ב- 38% והמענקים הלא-תחרותיים המזכים בתקצוב ות"ת גדלו ב- 25%) ומספר הדוקטורנטים גדל ב- 40%. במרכיב השלישי של תפוקות המחקר – פרסומים מדעיים – עמדה אוניברסיטת תל-אביב במקום הראשון מבין אוניברסיטאות המחקר. ראוי במיוחד לציין שבדירוג של ה-Times Higher Education לשנת 2006 ניצבת אוניברסיטת תל-אביב במקום ה- 25 מבין 200 האוניברסיטאות המובילות בעולם במדד הפרסומים המדעיים פר חוקר. השיפור בתפוקות המחקר בולט עוד יותר על רקע הצמצום במספר חברי הסגל. הגידול בתפוקה פר חבר סגל מבטא את השיפור הרב שהושג בנושא האקדמי החשוב ביותר בפעולתה של אוניברסיטת תל-אביב כאוניברסיטת מחקר מובילה. שינוי מהותי נוסף חל באוכלוסיית הסטודנטים: האוניברסיטה נקטה בסדרה מתוכננת של צעדים לשינוי בגודל ובהרכב אוכלוסיית הסטודנטים שלה:
א.	ככלל, האוניברסיטה פועלת להתכנס לתקרת 25,250 הסטודנטים המתוקצבים לה על-ידי ות"ת. החריגה ממספר הסטודנטים המתוקצבים כרוכה, למעשה, בהפסד כספי לאוניברסיטה.br />
ב.	מספר תלמידי התואר הראשון נמצא במהלך של הפתחה, בעיקר במדעי החברה, הניהול ומשפטים (תחומים שבהם קיים היצע לימודים רב במכללות).
ג.	מספר התלמידים המתוקצבים לתואר שני בכלל הופחת, בעיקר על-ידי האצת קצב סיום הלימודים של תלמידים שגררו את לימודיהם מעל ומעבר למשך הזמן התקני (שנתיים) ועל-ידי הכוונת תלמידים חדשים שאינם יכולים ללמוד בהיקף מלא למסלול של "לימודי צבירה".
ד.	הפחתה נוספת הושגה בתלמידי התואר השני הלומדים במסלול המחקרי (עם תזה) על-ידי עידוד מסלול ישיר לדוקטורט מחד או למסלול ללא תזה מאידך.
ה.	במקביל, האוניברסיטה פתחה מסלול לימודים חדש לתואר שני ללא תזה המיועד למנהלים ולבכירים. במסגרת זו נפתחו בארבע השנים האחרונות 15 תכניות לימודים שאינן מתוקצבות, ובהן שכר הלימוד מכסה את מלוא עלויות ההוראה ואף מותיר עודפים המיועדים כולם לחיזוק הבסיס הכלכלי של האוניברסיטה, לתמיכה בתלמידי מחקר בתכניות הרגילות, ולשימושים של הפקולטות והיחידות. ועדה אקדמית שמונתה על-ידי הסנאט, שהיה מודאג משמירת הרמה האקדמית במסגרת זו, פרסמה אך לאחרונה דוח חיובי ביותר. וגם בתחום האתגרי ביותר – המשאב האנושי של האוניברסיטה – נעשו פעולות רבות:
א.	מספר חברי הסגל הבכיר הופחת מכ- 1,350 בתשס"ב לכ- 1,050 בתשס"ז (לשם ההשוואה: באוניברסיטה העברית יש כיום פחות מאלף חברי סגל בכיר). ההפחתה הושגה על-ידי פרישות טבעיות, פרישות מוקדמות, והקטנה במספר חברי הסגל החדשים המתקבלים לאוניברסיטה. האטת הקליטה ננקטה מלכתחילה כצעד חירום זמני, שברור לכולם שהמשך התפתחותה ושגשוגה של האוניברסיטה מותנים בחזרה למסלול יציב של קליטה. בכדי לסייע לתכנון מסודר של היחידות האקדמיות קבע הרקטור לכל-אחת מהן "תקן" של מספר חברי סגל בכיר. תקן זה מאפשר להן לא להיחפז במתן קביעות לסגל זמני שאינו מצטיין, ובמקביל לברור את המועמדים הטובים ביותר למלא את השורות.
ב.	מספר חברי הסגל תומך ההוראה מנוטר בהתמדה בהתאמה להיקפי ההוראה (ובכלל זה למספר הקורסים המוצעים ולתפוסה בהם) וליעדי ההפחתה בתכנית ההבראה.
ג.	מספר חברי הסגל המינהלי והטכני הוקטן מכ- 1,930 בתשס"ב לכ- 1,480 בתשס"ז. מעבר להפחתות השוטפות בסגל המינהלי והטכני הופעלה בתשס"ז תכנית גדולה לפרישה מרצון שהביאה לפרישה של כ- 90 עובדים מינהליים וטכניים.
אין ספק שלמשבר הכלכלי, ולפעולות הקשות שהתחייבו ממנו, היו השלכות על מוראל הסגלים ועל העומסים שהוטלו על כתפי קהילת האוניברסיטה. יחד עם זאת, השיפור בתפוקות המחקר, קיום רציף של השירות לסטודנטים, והתגייסות למשימות השונות, מבטאים את חוסנו הבסיסי ואיכותו של סגל האוניברסיטה.
(ב2) הרפורמה החוקתית-מבנית: במקביל לתהליכים אלה עברה אוניברסיטת תל-אביב מהפך חוקתי-מבני. מהפך זה נבע בחלקו מלחץ חיצוני. כפי שנזכר לעיל בקצרה, כלקח מצטבר ובעיקר תחת רישומה של שביתת הסגל ב- 1994 הגיעו אגף התקציבים באוצר וחלק מראשי הות"ת למסקנה ששיטת הממשל באוניברסיטאות ישראל מפריעה לניהול, לניהול כספי ופיתוח אקדמי. כוונתם הייתה לשיטה הדואלית (קיום היררכיות מקבילות, מנהלית ואקדמית, בראשות נשיא ורקטור, עוצמת הסנאט, צורת הבחירה של נושאי תפקידים, חלוקת הסמכות בין חבר נאמנים בין-לאומי וועד מנהל ישראלי, גודל הוועד המנהל.) ביוזמתם של גורמים אלה הוקמה באוקטובר 1997 "ועדת מלץ". בינואר 2000 פרסמה הועדה את המלצותיה שבעיקרו של דבר קראו לאימוץ מודל חוקתי-מבני דומה לזה האמריקאי: נשיא בעל סמכויות מלאות, רקטור (או סגן נשיא אקדמי) כפוף לו, החלשת סמכות הסנאט ועיקור סמכויותיו בנושאים כספיים, העצמת תפקיד הדקאנים וכו'. מאז פרסום הדו"ח התנהל מאבק בין אגף התקציבים לבין הסגלים האקדמיים והסנאטים של האוניברסיטאות ביחס למימוש הדו"ח. אגף התקציבים הביא קונפליקט זה לשיא במחצית 2003 כאשר ניסה לאכוף, באמצעות חוק ההסדרים, גירסה דרקונית של דו"ח מלץ. אנשי האגף שקיצצו בשנים הקודמות כ- 20% מתקציב האוניברסיטאות טענו בלי למצמץ ששיטת הניהול של האוניברסיטאות הייתה גורם מרכזי במשבר התקציבי של ההשכלה הגבוהה. לאחר שיח ושיג עם הות"ת הסכימו ראשי אגף התקציבים להתפשר על גירסה מרוככת יותר שנודעה כ"מסמך גרוסמן" על שמו של יו"ר הות"ת. עמדתנו באוניברסיטת תל-אביב הייתה כזאת:
•	אנו תמכנו בשינוי השיטה לא משום שגרסנו שהשיטה הקודמת (גירסה קיצונית של השיטה הדואלית) הייתה אחראית למשבר התקציבי, אלא משום שגרסנו שיש צורך ברפורמה חוקתית-מבנית על מנת לאפשר פיתוח וניהול נכונים יותר של האוניברסיטה.
•	בה בעת ברור היה גם שאי אפשר להתעלם מהתוקף המחייב של "מסמך גרוסמן" (כמסמך ולאו דווקא על כל פרטיו), הגם שהגרסה ה"דרקונית" של אנשי האוצר לא הייתה מקובלת עלינו.
אי לכך החלטנו להקים באוקטובר 2003 ועדה של אוניברסיטת תל-אביב שתמליץ על רפורמה חוקתית-מבנית ייחודית לאוניברסיטת תל-אביב בלי להתעלם, כמובן, מן האילוץ החיצוני. בראש הוועדה נבחר לעמוד פרופ' יהושע יורטנר, ממדעניה הבכירים של האוניברסיטה ונשיא לשעבר של האקדמיה הלאומית למדעים. לצידו פעלה קבוצה של נציגי ציבור וחברי סגל. המלצותיה של "ועדת יורטנר" הוגשו בינואר 2004, והן נדונו בפירוט רב בוועדה המרכזת ובסנאט האוניברסיטה. לאחר שיח ושיג הן תורגמו למסמך חוקתי שאושר על-ידי חבר הנאמנים של האוניברסיטה במאי 2004. שיטת הממשל החדשה אכן מציבה את הנשיא במוקד. נשיא האוניברסיטה עומד בראש המינהל אך הוא גם הסמכות האקדמית העליונה במוסד. בה בעת נשמר מעמד בכיר לרקטור שהוא ממלא מקום הנשיא. עקרון חשוב של השיטה החדשה היא "איזון". שיטת הבחירות הקודמת לתפקידים של רקטור ודקאן בוטלה. ממלאי תפקידים נבחרים כיום על-ידי ועדות חיפוש בהן יש לנשיא ולרקטור זכות וטו, אך לסנאט ולמועצות הפקולטה יש סמכות לדחות (לפחות זמנית) את המינוי המוצע. נשיא האוניברסיטה נבחר על-ידי הוועד המנהל אך לסנאט ניתנה לראשונה הסמכות "להביע את דעתו" לגבי המועמד. בחוקה גלומה ההנחה שהוועד המנהל יתקשה למנות מועמד שאינו מקובל על הסנאט. הסנאט איבד חלק מסמכויותיו לטובת ועד מנהל בן 11 איש המורכב מ- 6 אנשי ציבור ו- 5 אנשי אקדמיה. הוועד המנהל נבנה בצורה העתידה למנוע התערבות פוליטית בניהול האוניברסיטה. חבר הנאמנים הבין-לאומי איבד חלק מסמכויותיו לטובת הוועד המנהל הישראלי אך שמר על כוחו כ"רשות מחוקקת". דגש מיוחד ניתן לתפקיד הדקאן מתוך השקפה שהדקאנים הם חוליה מכרעת בניהול המוסד. הדקאנים הוכפפו בצורה ברורה יותר לנשיא ולרקטור אך הועצמו בדרכים אחרות (כולל האפשרות לכהן 7 במקום 4 שנים). הסנאט חולק ל"סנאט קטן" ו"סנאט גדול". חשוב להדגיש שהחוקה אינה תואמת לחלוטין את "מסמך גרוסמן" (אם כי היא תואמת את עיקריו) וכי מוטבע עליה חותם אותנטי של אוניברסיטת תל-אביב. הניסיון שהצטבר בשנתיים האחרונות מצביע על יתרונות רבים של השיטה החדשה. בה בעת ברור, כי יש מקום לשכלל אותה ולהכניס בה שינויים על-פי הניסיון המצטבר.
לתוכן הענייניםלפרק הבא >>