לתוכן העיניינים >> א. שלב ההתייעלות והבלימה:
תהליך זה נועד לצמצם ככל האפשר את הגרעון התפעולי על-ידי התייעלות, צמצום הוצאות והגדלת הכנסות (אני משתמש בביטוי "גרעון תפעולי" משום שהתקציב עצמו אוזן מדי שנה. במלים אחרות ובניגוד לשמועות שנפוצו והופצו אז, לא צברה האוניברסיטה ולו אגורה אחת של חוב). תכנית ההתייעלות עוצבה ובוצעה בעזרת שורה של צוותים שהורכבו בעיקרם מחברי סגל בכירים ובעזרת חלק מאנשי הציבור מחברי הוועד המנהל ובראשם יו"ר הוועד המנהל, דב לאוטמן, שמילא תפקיד מכריע באותה תקופה ובמהלכים אלה. התהליך לווה בייעוץ חיצוני של חברת ארנסט אנד יאנג. כל מי שהתנסה בתהליכי ייעול וצמצום יודע כי ניתן לממש תהליכים אלה בהיקף מסוים (כ- 5% עד 7%), בייחוד כאשר ניתן לפרוש אותם על פני מספר שנים. אולם, צמצום של 15% בתקופה קצרה הינו משימה גדולה וכואבת. בעיתנו הוחרפה על-ידי העובדה שיותר מ- 70% מתקציב האוניברסיטה הוקדש להוצאות שכר וכי חלק גדול מן הסגלים האקדמי והמנהלי היו בעלי קביעות. החלטנו להימנע ממשבר מתמשך ומנקיטת צעדים טראומטיים (היו שהציעו סגירת פקולטה שלמה). ההתמקדות בקיצוץ ובהתייעלות נבעה מכך ששני מקורות ההכנסה העיקריים שלנו היו חסומים:
1.	ההקצבה הממשלתית לא זה בלבד שלא גדלה אלא אף נמשך הקיצוץ.
2.	שכר הלימוד נמצא בתהליך ההפחתה שקבעה "ועדת וינוגרד" (נכון שניתן על כך שיפוי אך אגף התקציבים של האוצר נתן את השיפוי ביד ימין וקיצץ סכומים דומים ביד שמאל). מקור שלישי היה גיוס תרומות והוא אכן הוגבר וחלק מן התרומות אכן הופנה לתקציב השוטף. אך, כזכור, היו אלו שנות משבר כלכלי ותשואה נמוכה על השקעות גם בעולם. מקור נוסף יכולות היו להיות הכנסות ממסחור נכסי רוח. עסקה גדולה אחת אכן סייעה לנו, אך חברת "רמות", חברת היישום האוניברסיטאית, נמצאה אז בשלבי הבנייה מחדש ואלה יתנו את פירותיהם רק מאוחר יותר (ואכן בשנת 2007 הראתה לראשונה חברת "רמות" הכנסה נטו של 5 מליון דולר ממסחור ידע.)
בהקשר זה עלי להידרש לצורת תפקודה של הות"ת באותן שנים. לצערי עלי לקבוע שלא מצאנו בות"ת, כפי שהיה בנוי ומאויש באותה תקופה וכפי שהונחה על-ידי שרת החינוך דאז, עזר רב. הות"ת אפשר לנו לכסות את הגרעונות התפעוליים מכספי ה"קרן היעודה" שלנו שנצברה בשנות השפע של העשור הקודם (כפי שאפשר לאוניברסיטאות האחרות). בתום תקופת כהונתו של אמנון פזי ז"ל עמדו לרשות הות"ת רזרבה של כמיליארד ש"ח. רזרבה זאת "נאכלה" בשנות התשעים המאוחרות ובראשית שנות האלפיים, ובסופו של דבר צבר הות"ת עצמו גרעון שהושת על האוניברסיטאות. היסטוריון העתיד של תולדות ההשכלה הגבוהה יוכל אולי לספר לנו כיצד הוצאה הרזרבה אך כבר עתה ברור שהנהנים העיקריים ממנה היו האוניברסיטה העברית, המכללות ומספר פרויקטים "נבחרים". מכל מקום תכנית ההתייעלות של האוניברסיטה הושתתה על היסודות הבאים:
1.	צמצום כוח אדם מנהלי ואקדמי על-ידי פיטורים, סגירת יחידות, ויתור על כח אדם "רך" (מורים מן החוץ, סגל זוטר), עידוד יציאה לפנסיה מוקדמת וכו'.
2.	דחיית הוצאות מנהליות (דחיית שיפוצים, דחיית רכש לא חיוני) וצמצום השירות הלימודי-אקדמי (הגדלת מספר הסטודנטים בכיתות, ביטול כיתות קטנות, הקטנת המבחר של "שיעורי בחירה").
3.	ויתור על בנייה חדשה (שכפי שצוין לעיל לא נתפסה ממילא כעניין חיוני).
4.	הקפאה מוחלטת של גיוס סגל מנהלי, החלטה שהתקבלה לפני "פרוץ הגרעון" מתוך הכרה בכך שסגל מנהלי של כ- 1,900 איש היה גדול מדי.
5.	צמצום דרסטי בגיוס סגל אקדמי חדש.
6.	הנהגת מדיניות של "צנע וחסכון".
לקושי האינהרנטי בביצוע מהלכים אלה נוספו קשיים אופייניים לכל משבר: הצורך להתמודד עם "דעת הקהל" הפנימית, סגלים וסטודנטים שמצאו עצמם נפגעים וכעוסים ותבעו הסברים מהנהלת האוניברסיטה, מתורמי האוניברסיטה בחו"ל ומהתקשורת. מסיבות שלא כאן המקום לפרטן חשופה אוניברסיטת תל-אביב יותר מכל אוניברסיטה ישראלית אחרת לתקשורת והתקשורת, מצידה, מגלה בה עניין מיוחד.
לתוכן הענייניםלפרק הבא >>